企业为什么总是不能精准解决问题

今天，鲁班兔通过一些案例

来跟大家分享一下

企业如何通过把握问题的本质

来更好地找到解决问题的途径

要把问题明确化

近来有次和一位朋友聊品牌问题，聊来聊去好像总找不到解决方案，不免气沮。

这位老板敢想敢为，前几年业务做得风生水起，可谓意气风发。近来业务出现滑坡，原本很顺利的渠道逐渐滞塞，开发新渠道、开辟新业务板块，均遭碰壁，在这种苦恼中，来找鲁班兔咨询。

后来经过思考，鲁班兔想通了根由。

那就是要解决一个问题就必须明白问题的本质，换言之，必须把问题明确化。

我们可能遇到跟这位老板同样的问题，譬如这样的场景——

作为公司CEO的你发现公司业绩下滑，约谈了市场部的小王，小王分析：团队这两个月离职了两位得力干将，同时市场上出现了功能相当、价格更低的产品……小王拍胸脯保证：只要您给我多一些打折的权限，重新给我配两个人，下个月我一定把丢掉的市场拿回来！

两个月后，公司的销售额真的提升了2倍！但是由于折扣过大，加上新增人员成本，竞争造成的运营成本等等，利润居然变成了负数！

而竞争对手呢？竟然又降价了！

这时候你怎么办呢？

跟着降价？陪得更多！

不降？市场就被抢了。

裁人？团队就散了。

这时真的只有焦头烂额了……

为什么会发生这样的场景？

那是因为你只看到了“表面问题”，而没有找到“本质问题”，下错了药！

什么是问题的本质？

老板问你：你这个月业绩为什么这么差？

这是一个问题吗？

你的业绩做了50万，如果公司给的业绩目标是万，那么这就是个问题；如果原本的目标就是50万呢？这还是个问题吗？你肯定还迷惑：我哪里差了？

所以“问题”是什么？

“问题”就是：期望与现状的落差部分。

为什么我们常说：没有问题就是最大的问题？因为这意味着对目标和现状都不明确，也找不到中间的落差是什么，问题也就无从解决。

因此解决任何问题应该都是寻找由A（现状）到A+（期望）之间的路径来展开的。

而事实上，我们日常交流中，往往忽略了明确A和A+这一步骤，而草率给出解决方案。

就像前面提到的案例一样，当你说：“小王，公司业绩一直在下滑，你接下来打算怎么办？”小王立即头头是道地分析，并且急于给出解决方案。

实际上呢，业绩下滑究竟是什么样的状态？

是由万降低到30万，还是万降低到80万？这关系到这个问题的本质。

一个是断崖式下跌，一个可能只是正常的市场波动。应对的手段必然完全不同：如果是前者可能需要进行团队大换血，战略大调整；后者的话只是增加一下员工激励，打打鸡血的事儿。

这个例子中，小王给出的解决方案使得营业额提升了2倍，貌似解决了问题，但是最终，利润成了负数，还要继续面临价格战，想必不是公司想要的结果。实际上一开始就应该明确这个问题的本质，追求业绩的背后是什么？是要更多的利润，还是应对市场竞争？

如果打算把竞争对手拖垮，自然就要投入优势资金，做好零利润甚至负利润的准备，打一场价格战；如果要从产品上打败对手，就应该大力投入产品研发，提高产品功能和质量，做出差异化；如果是追求利润，就应该避开竞争，调整产品线，推出利润产品。面对同样的场景，目标的不同带来的策略必然不同，对结果的评判标准也是不一样的。

全局考虑问题

回到开头找鲁班兔做咨询的那位老板的问题。

这位老板经过前些年的积累，企业处于大踏步前进的节点，现在面临着跟预期截然不同的发展态势，自然非常懊恼。而反观当下的行业环境，后疫情时代，不受大环境影响的行业可谓凤毛菱角，基于原本的底子而自信满满，忽略行业环境去谈发展有点“故作盲目”了。

按照他的说法，利好的消息是：原本作为竞争对手的两家企业，一家关张大吉，另一家苦苦支撑，有不少员工跳槽到自己的公司。这应当不仅仅要理解成竞争的胜利，在当下它所展露出来的其实正是行业环境的恶劣。如果继续投入新产品，开辟新版块，原本流畅的资金链一旦断裂，企业的困境就难以逆转。

所以，在这里，必须转变自己的思考方式，把“企业如何继续大踏步发展”的问题，转变为“如何应对行业环境”的问题。之所以发展碰壁，原本畅通的渠道、可行的盈利模型行不通了，恰恰是受大环境的影响，各行各业都在压缩成本，许多合作项目被砍掉，自己的业务也是“大合作”诸多环节中的一环，被削弱也是必然。在其他企业都在拼命保留优势项目的时候，去开发新项目和新业务，必然成为竞争中的受害方。

因此鲁班兔的建议是：控制资金使用，保证优势业务板块持续盈利能力，暂停或者放弃新项目投入，保留住优势团队和资源，在现阶段蓄势储能，密切

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