从ldquo结果导向rdquo到

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零售业未来的核心竞争能力—“人效”

既然沃尔玛拥有如此强大的核心竞争能力，为何还要将它与其它西方零售企业的撤离现象相提并论呢？一个不争的事实就是：这几年沃尔玛在中国也在不断关店、撤离某些中国的区域级市场，这不得不令人汗颜。这背后的原因其实也很简单：因为“连续装卸”并不等于“连续售卖”，顾客不上门来连续买走你的商品，那你连续装卸个什么劲呢？

连续装卸是与“大生产+大品牌+大众消费”一起配套，才能发挥出效用的。如果这个时代变成“小生产+小品牌+小众消费”，事情就完全不一样了。没有想到的是，中国市场的趋势却偏偏就是这样，更没有想到的是，这却比较符合日本零售企业的口味。在年的天猫双十一购物节中，有一个品牌表现得非常抢眼，叫做“完美日记”，荣登彩妆销售榜第一名，成为了天猫双十一首个登顶的国货品牌，号称“国货之光”。这是一个非常年轻的品牌，成立于年，在短短的两三年时间里，取得如此傲人的成绩，实在是令人咋舌。类似的小品牌在中国的互联网上数不胜数，而且正在以惊人的速度野蛮生长。各种爆款、网红商品、直播带货等等形式很受新一代年轻消费者的追捧和青睐。这些商品都来自线上的渠道，但是若想在线下去买这些商品，还真不容易，至少“全国各大商场”很少有得卖。

然而，奇怪的是，7-11便利店有得卖，全家便利店也有得卖。现在许多年轻消费者心中都形成一种印象，要想淘网红商品，除了线上的网红平台，线下实体店大概最容易联想到的就是7-11。虽然很快就有国内许多零售企业跟进这种操作，但实际运行起来却明显感到很吃力，最终很难在年轻消费者心中留下深刻的印象。

这里面有一个小小的逻辑问题：到底是7-11主动去联系网红商品，还是网红商品主动向7-11抛媚眼？答案其实不言而喻，只是这个答案的背后牵扯到一个重要的经营指标—“人效”。

7-11的人效是大家有目共睹的，是我们国内其它零售企业平均水平的7倍，当然，这是把人效当成一个结果性指标，即“人的效益”去衡量的。为什么它的人效可以达到那么高的水平？其实只需要把“人的效益”换成“人的效率”去理解，就不难理解其中的奥妙了。正如上面那个问题的答案，7-11是主动的，主动的人，效率能不高吗？

举个例子，换个角度来说明一下。业内有个名词叫做“招采招商”，国内许多零售企业的部门就用这个名词来命名。听这个名词就知道是“以静制动”、“我招你来”的策略，除非是面对少数特别的大品牌商的时候会稍微挪动一下，主动委身前往洽谈。但是包括7-11在内的许多日本企业做得有点不一样：“走出去！到市场上去！那里需要你们！”这是他们经常对自己员工讲的话。他们不太喜欢“招”这种单向意识形态的动作，他们喜欢“合作共赢”，主动出击，发现商机，寻求合作，所以他们的零售渠道拥有比较良好的品牌孵化机制。这其实已经不是一种纯粹的卖商品的“渠道思维”了，而更像是一种“平台思维”，帮助孵化新商品、新品牌的平台思维，不只是卖商品那么简单。

7-11的新品更新与新品孵化能力是有目共睹的。而中国的零售企业很奇怪，对于小品牌，瞧不起，一大堆的渠道费、进场费等等，让小品牌望而却步，很难进来，更别说主动寻求合作，共同成长了。对于大品牌，又惹不起，活生生地把资金压在库存里头，还让那些大品牌以为市场很乐观，最后作茧自缚。

我们太喜欢讲“渠道”这个词，以及与之相关的概念和理论了，现在看来，它们都太狭隘、太封闭了。这个世界早已不是什么“渠道为王”的世界，而互联网根本不是什么渠道，而是平台，孵化新事物的平台。当国内的线下零售企业用那老套的渠道思维去经营互联网时，结果可想而知，没有一个能做成功的。人坐在家里太久了，就会失去对市场变化的敏锐嗅觉。

所以，从这个角度上说，看一个企业的经营状况，用“人效”—即人的“效率”，而不是人的“效益”作为指标是很有代表性的。

继续来看看招采招商这个部门。如果这个部门的人都是呆在“家”里面，企业大概是走下坡路的，因为这只会等来那些招之即来、底气不足的品牌；如果这个部门的人都是主动出击，去市场寻求合作的，企业大概是在走上坡路，因为市场需要什么，什么东西好卖，我就卖什么。很显然，那些网络爆款、网红商品出现在7-11这种小店，不会是7-11通过招商招进来的，而是主动出击寻求合作的结果。其实7-11的互联网做得也不咋地，本身也没什么互联网基因，但它并不像国内的其它零售企业一样，进行大刀阔斧地改革和换血，它就跟在其它互联网企业的后面，主动寻求合作，以求分一杯羹。如果对沃尔玛的总结叫“物尽其用”，那么对7-11的总结就叫是“人尽其责”。

不得不承认，日本人对待“人效”是认真的，这种基因在日本的其它许多企业都普遍存在。比如马自达汽车，在上个世纪九十年代中期的日本经济泡沫中濒临破产，可是咬牙不裁员、不换血、不大改，宁可委身美国福特，但是汽车销不出去，还留那么多制造工程师不是累赘么？日本人说得好：“要知道这个时候别人的汽车也卖不出去，那便也同时是我们再次奋起的最佳时期！”

那接下来怎么办呢？“走出去！到市场上去！那里需要你们！”，结果马自达把这些工程师们派到4S店去了。没想到几年以后景气恢复，这些经过市场熏陶的工程师们亲身体会到市场需求的第一手信息，回到工厂就对车型进行改良，于是就有了马自达新潮的尾翼设计、扰流板设计等等，曾一度受到年轻人的追捧和模仿改装。“三十年河东，三十年河西”，福特汽车碰到年美国次贷危机，马自达又成功赎身了。这就是他们对“人”这种资源利用效率认真对待的结果。

“世界上怕就怕认真二字”——毛泽东

有一个有趣的传闻说，在动物界，鸵鸟在遇到危险时，就会把头钻进沙堆里，自己什么也看不见了，就以为别人也看不见它，以此来躲避危险。

很多时候，我们的智商和鸵鸟并无二样。就像前面所说的我们对待“坪效”的概念，数字不好看，那就脆不讲了，以致又弄出个“综合坪效”的概念，讲几次也不会再讲了。其实都是自欺欺人，因为效率是不会因为数字指标的变化而改变的，所以也就不会带来什么效益的改观。

同样的情形，大家在对待“人效”这个概念的时候，不是想办法真正地去改善和提高人效，而是想办法用机器或者一些技术手段去代替“人”这种资源。如此这般下来，把部分人员“优化”掉以后，再把留下来的人员“被平均”一下，似乎“人效”的指标就上去了，但事实上，留下来的人员并没有因此真正提升更高的效率，创造更多的效益，因为既没有通过培训教育使他们的能力得到提升，也不可能通过延长工作时间，来提升他们的工作效益或效率，更不可能他们因此化被动为主动，哪来什么真正的“人效”提升呢？

如此看来，似乎世界上强大而优秀的企业都有一个特征：就是它们在对待某一件或几件事情上，是认认真真、实实在在的，其它的所谓什么模式、什么机制，甚至是外部环境变化等等，那都不是事儿。这也是它们真正值得我们学习和思考的地方。

无论是“物尽其用”，还是“人尽其责”，如果想要中国的零售企业在短时间内做到这样的效率提升，显然是不可能的。在纵深方向，通过对企业自身资源的效率挖掘是国外这些企业的强项，但是在横跨方向，国内企业却有另外一种强项，叫做“资源整合能力”。

就像完美日记的崛起，它自身的资源是很有限的，再怎么挖掘也就那么点儿，但是它很会整合啊，所谓“四两拨千斤”，工厂是别人的，物流是别人的，销售平台是别人的，社交平台是别人的，合作的主播是野蛮生长的，就连消费者还是靠主播聚集起来的，只有这个产品是自己的，其实和其它同类产品没有什么两样（因为工厂不是自己的），但经过这么一整合，其产生的效率也是惊人的。只是，它到底能走多远、多久，能到达什么程度，关键还要看它对待什么事情是认真的，我们拭目以待吧。

END