从当下经济景气度谈为什么企业要不断ld

近几年，经济处于非常严峻的寒冬期，从17年年底到现在，几乎每过一段时间，就会有新闻报道知名大企裁员的消息。

据不完全统计，不到两年时间，全球已至少有家知名企业先后曝出裁员。平均每四天，全球就有一家知名企业裁员。

年3月：甲骨文裁员人；腾讯裁员10%中层管理人员；

年10月：新浪阅读业务线裁员90%；keep裁员10%-15%；网易暴力裁员；

以上仅仅只是一部分裁员案例，在年，整个全球经济在本来就不太景气的情况下又遭受迄今都连绵不断的新冠病毒疫情的严重摧残，相信大批裁员大批失业状况肯定每况愈下，更为严重。

新冠病毒疫情对美国经济的冲击才开始，联邦储备局Fed预测美国将有万人因此失业，失业率高达32.1%，超过年代“经济大萧条”时期的24.9.%。

尚未平安度过疫情的世界，延续到年，恢复元气还不敢预期，自然企业也大概率的不敢保证不继续缩减开支不裁员。

德国拜耳公司宣布，计划在年前，在全球11.82万员工中裁减约1.2万人。日本东芝表示，公司未来5年将裁员人，约占其全球员工总数的5%。加拿大飞机和火车制造商庞巴迪也宣布，将裁员人。

对于全球刮起的裁员风暴，有分析人士表示，“这种趋势预示着潜在的经济转变，可能导致经济衰退”，“全球经济增长放缓、美联储加息以及市场的不确定性，这些逆境正迫使公司减产”。高盛、摩根大通等分析机构也预测称，美国经济将在明年开始放缓。

在国内，是大学毕业生最难的一年。在没有疫情的情况下，就业压力就非常大。疫情之下再加上高达万吨毕业人数，他们也将成为近年来就业最难的一批高校毕业生。

新冠病毒大流行正值今年的春季招聘季，往年这个时候，中国许多大公司通常会向应届毕业生提供工作机会。智联招聘发布的一份报告显示，反映企业招聘需求变化趋势的需求规模指数显示整体呈现下降态势。

为了避免出现一大批因找不到工作而受到打击的毕业生，中国教育部已要求国内大学今年扩招18.9万名硕士研究生。教育部还要求大学扩大专升本规模。

本月早些时候，中国教育部还鼓励高校毕业生参军，这样可以获得学费减免资格。教育部还建议，一些高校毕业生可以去联合国等国际组织寻找工作机会。而很多外贸的企业，由于国外订单的消失，不得不停工停业.

大环境如此，其实我们换一个维度思考，一家健康的能够基业长青的企业正常的生存发展状态本就是要不断的新陈代谢，破旧立新，就是要不断的打扫自生的微循环血管通道，这样才能让企业肌体、让企业血脉保持健康态，最终让企业健康发展。

所以我们都相信，即便不受到经济大环境不好特别是疫情的影响。其实哪怕是正常形态下，企业要不断生态化的成长发展，也得不断的换血以保持乃至增加活力。

奇虎周鸿祎曾经发过一条很火的也引发广泛争论的微博，微博中关于公司要定期清理“小白兔”员工，以及后来朋友圈中“垃圾人”更要扫地出门的言论，再次成为热门话题，引起了很多人的思考

所有公司都和人一样，是有生命周期的，一个公司从初创期、成长期、成熟期，到最终的衰退和消亡，短的可能几年，几个月；长的也许几十年，几百年，但无论时间长短，最终每一个公司都会走向消亡。

但影响公司发展和消亡的原因却与人的生老病死有本质不同，人的出生和死亡是一种自然规律，是人类无法改变的，而公司的生命却是由人决定的，而且是可以人为控制的。

理论上讲，如果一个公司的大多数员工足够优秀，这个公司是可以永存的，可惜的是，大部分公司的生命周期都没有人的长。说到这，就要回到“小白兔”和“死海效应了”。

一个公司的衰退和消亡，直接原因一般都是产品滞销、市场萎缩、资金链断裂、技术革命等，其实本质都是人出了问题。

即一个公司发展到一定规模，就会陷入一种难指挥的状态，帮派林立，人人居功自傲，不可一世，表面一片祥和，实则暗流涌动，有事业心的人才大量蒸发，这就是死海效应。

这种状态的公司，人才虽难以存活，但却是小白兔的天堂，寻求安逸，并开启自己的小白兔养成记，等待与公司共存亡。

小白兔的画像就是：

能力一般：无口才有嘴才，光动嘴不动手，常把“你只需要去执行”挂嘴边。小白兔员工最大的特点就是能力平平，

混日子：小白兔都胸无大志，人生目标就是求安稳，顺便往上爬，因此会表现出混日子的状态，表现在工作中，往往就是按部就班、十年如一日，排斥一切创新和改变，工作往往都是点到为止，如非外力介入，绝不追求完美。不仅不会主动工作，就连职责内的工作也是不求上进。

熬年头：无论天崩地裂，只要正常发工资就与公司共存亡。

兢兢业业：这也有错？可能很多人不太认同，确实，如果是真正的兢兢业业应该是好员工。但是有一种兢兢业业叫不能胜任，虽兢兢业业，也仅仅是维持工作，并不能带了创新和改变。如果一个公司大部分关键岗位都是兢兢业业但又能力平平的员工，就会形成一种内耗，如同一条传送带大部分工序都出了问题，生产出来的产品必然是废品。

此外，兢兢业业的小白兔太多，还会造成一种假象，每个人都在加班加点工作，忙的风风火火，各项工作却总是拖拖拉拉，没有结果。

很多公司还存在一种真正的垃圾员工，这类员工人数虽少，但其危害性极大，和毒瘤一样腐蚀着公司，他们才是最该被扫地出门的。

什么样的员工是垃圾人？公司中的“垃圾人”把他们归类为“小人”比较合适，因为大多不敢违法乱纪，只是干些背后使坏、损人利己的事。胆小者嚼嚼舌根，煽个风，点个火，造个谣；胆大者使个绊，拉个帮，结个派，利用合法手段陷害一下同事。

这类员工往往数量稀少，且大多欺下媚上，鬼话连篇，厚颜无耻，所以不容易被高层察觉，但在员工内部却臭名昭著，大部分员工为了不惹一身骚，都是避而远之。但也不乏一些中高层利用这类员工去排除异己或达到个人目的，这也是这类员工居然有生存环境的原因。

一个垃圾人对公司的危害，胜过一万个小白兔，一个公司一旦被垃圾人渗透，真正的人才不仅会被秒杀，就连小白兔恐怕也难以幸免，公司的文化和制度也会蒙上一层屎臭味。

面对小白兔和垃圾人，企业怎么办？

自然，所有企业为了生存，为了活下去，当然也为了进一步净化发展，在自我救赎上，更加频繁的采取辞退、末位淘汰、换血等动作就更加不难理解了。

普遍性认为，这是企业良性发展，吐故纳新的“自然呼吸”。

关于CE的活力曲线及末位淘汰制

末位淘汰制，是由通用电气发明的。通用电气前CEO杰克·韦尔奇美其名曰：活力曲线。韦尔奇认为，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。

活力曲线把人分为A、B、C三类，并按照20:70:10的比例区分出来，迫使管理者作出果断的决定。

GE公司每年都为所有的高层管理人员分类排序，要区分出哪些人是属于最好的A，大概占20%；哪些人是属于中间的B，占比70%；哪些人是属于最差的C，占10%。

在一个公司里，A是要千方百计留住的，而C通常是被淘汰的。

在通用，A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

他们拥有“GE的4E领导能力”：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地执行（execute）他们的承诺。

韦尔奇认为，“4E领导力”是由一个P，即激情（passion）联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。

B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司会投入了大量的精力来提高B类员工的水平，帮助他们进入A类队伍。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间。

“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。做出这样的判断并不容易，也并不总是准确无误。可能会让公司错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提高。

然而，区分仅仅是活力曲线的第一步，接下来需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及提供更多的职务晋升机会。

A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍，还能得到大量的股票期权。

对B类员工而言，公司每年要确认他们的贡献，并提高其工资，大约60—70%的B类员工也会得到股票期权。

至于C类员工，则什么奖励也得不到。

在韦尔奇看来，这种制度，像任何其他制度一样，也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事；确认和奖励中间70%的有价值员工也没什么困难。但是，处理底部的10%却要艰难得多。

韦尔奇说：这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的批驳之词。我试图亲自去解决这个难题，并时常感到内疚，因为自己还不够严厉。但对于任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。

有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。

我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。

华为换血的决绝

前段时间，华为的在职员工也没有躲过裁员的浪潮。华为宁愿冒着赔偿上亿的风险，也要清退员工。

到底是什么原因让华为如此决绝？

任正非对此的回应是：“一个企业，想要长远的发展下去，企业的员工不能太安逸，这样会导致公司的氛围太过懒散。这对企业来说不是好现象，也算是一种病，有病就必须要“医治”。

虽说，此次大规模裁员，华为对外的口径是：对懒散员工的整改优化。

华为目前的处境非常严峻，华为经历过两次重大危机：孟晚舟事件和华为被列入实体清单。这两件事情一出，华为虽说迅速做出了反击，顶住了美方的“攻击“，但毋庸置疑这两件事情对华为的影响很大。而且，直至年今天，西方对华为的打压根本不见停息。毕竟，华为是他们的强大对手。

在华为海外业务缩水的情况下，减少企业开支，降低人工成本，开除负增长员工是华为必定会做的一件事情。

其实这也不是华为第一次大规模裁员，华为之所以选择这样的大换血，就是为了保持公司的活力，而且在进行了大的调整后，所有员工人数重新排序，无区别的分类、不再反映员工的工作年限，这样很大一部分激发了华为员工的危机意识，从华为的字典里可以看到，残酷是这个公司信奉的真理，不仅对敌人残酷，对自身更加残酷。

而且在华为只要上了35岁以上，就坚决辞退，所以宁愿花大价钱也要让辞职计划大规模早日进行。

而那时，任正非给出的原因也是和此次相同的原由：清理不努力、不干活的员工。

简单来说，就是能力不够强，无法为企业解决问题，无法为企业创收的这一批人。

这意味着什么？熬工龄的时代，已一去不复返。

你的学历，你的经验，你所谓“老员工”的资历，再也无法形成一张保护网，让你在舒适圈始终悠哉悠哉的躺下去。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为的狼性文化。

但是华为狼性团队合作文化是怎么来的？是任正非用大刀“砍”出来，“砍掉尾部的屁股”就是他多次在公开场合所强调的。

任何一家企业都是盈利性的，企业会对每个员工进行投入产出比的衡量，无法达到标准，被裁员，被调整也是必然的归宿。

那么，对于企业中层的岗位呢？我们看看京东：

19年2月份，京东也发布过类似的裁员令，刘强东表示会在年淘汰末尾10%的管理层，人数预估在人以上。

在大家的潜意识当中，企业一旦有裁员的举动，首先倒霉必然是基层员工。

但是为什么京东专挑管理层下手呢？

“管理者一旦不思进取，必然会压制一线员工和基层管理者，限制公司信息的流动，影响公司的氛围。”

基层员工直接面对的就是中层管理者，后者就是员工心中最直接的领导者，是决定团队状态、员工敬业的最核心影响要素。

现实中就经常会发生这样的事情，一个部门的基层员工不变动，但因为换了一个领导，结果业绩可能截然相反。

因为，平庸的管理者，往往不能很好的发挥岗位原本应该起到的作用。

其要么爱将责任推给下级，要么对上级布置的工作缺少主动把握能力继而导致团队时常不能出色完成工作，要么就喜欢将下属的功劳占为己有。

长此以往，自然会逼得优秀的员工待不下去并主动离开，而愿意留下的，则大都会“以样学样”、一起走向平庸。

反之，只有管理者拥有了正确的价值观和企业责任感，才能激起基层员工努力工作的激情。

所以，企业要想做大做强，对比平庸的管理者更是需要被淘汰。

阿里巴巴独特的「末位淘汰制」

尽管马云当下面临了大风暴，我们姑且不管这些大事件，但马云曾经针对阿里的末位淘汰说过这样一段残酷但现实的话：我们公司每半年就进行一次评估，虽然你工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和百人之间，我只能选择对两个人残酷。

绩效管理中，阿里有一个价值观体系，马云称之为武侠文化。受韦尔奇影响，这套东西是非常国际化和西方化的。

既是纵向团队的，也是横向同一级别的。如果副总这个级别有10个人，那也得很明确谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。晋升、奖励、激励都与2有关。

在阿里，的2要拿掉整个激励盘子的20—50%。比如说这个人群有10个人，你要奖励10万，第一名、第二名要拿掉10万奖金中的4—5万。奖励够不够重？激励够不够重？

必须要有定量。不能说等排完，奖励的时候，2和7和1是差不多的，那这样就等于白分。

现在的阿里巴巴在招募员工时，特别注重对方是否认同公司的价值观，还为加强企业文化教育而专门进行一个月的封闭培训。但假如没有绩效考核制度作为保障，大家对价值观会越来越轻视。

因此，阿里巴巴发展出「价值观和业绩各占50%」的绩效管理原则，在原有KPI体制之外，还创造了一套价值观考评体系，称为「六脉神剑」：

客户第一：客户是衣食父母

团队合作：共享共担，平凡人做非凡事

拥抱变化：迎接变化，勇于创新

诚信：诚实正直，言行坦荡

热情：乐观向上，永不言弃

敬业：专业执着，精益求精

在阿里，升官发财要优先考虑2。通常1奖金肯定不用谈了，工资也不用加。给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

那么到底是一次10%就调岗、淘汰？还是两次10%？考虑到有些表现是不可持续的。好的、坏的心理因素、市场原因等等因素，阿里是两个考核周期，最末位10%进入淘汰。如果是年度考核，那两个考核周期就是两年。季度考核的就是两个季度。

不仅是要排名，还要兑现，最好还要公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置。否则，考核的目的就没有了。

阿里巴巴认为：末位淘汰之所以有效，是因为他会激发公司的内部竞争。在没有引入前，全体公司都有保底的薪资福利，生存压力不大，所以努力干活固然挣得多，但懒散从事也饿不死，久而久之大家的工作热情就消失殆尽。引入末位淘汰制后能提升员工的危机感，每个人都会为了不成为最后一名而努力工作，大幅提升积极性。

那么什么样的员工会被裁员？

1、无法解决老板问题的员工

随着企业不断的发展，有些岗位其实已经不需要人了，但是企业再发展到过程中，必然会有新的岗位出现，但你无法胜任新的岗位，你自然有被裁员的风险。

还有，在市场销售过程中，你无法在同业竞争中胜出，你无法完成公司下达的销售目标，你解决不了老板要求的客户需求问题，自然，你的不胜任将面临被淘汰的风险。

2、混日子、不思进取的老油条

曾经有这样一家公司。公司主要以销售为主，很多销售员在这家公司入职了很多年，慢慢的成为了职场老油条，上司安排事情，他们满口答应但就是不执行，仗着手上有充足的老客户资源，缺乏开辟新市场的动力。

但是，企业是不允许员工贪图安逸吃老本的，每一个老板都希望业绩越做越好。

企业会通过换人换血的方式解决，把没有激情的老油条们一夜之间全部砍掉，然后重新换新人拓展新市场。

听起来确实有些残酷，但这就是现实。

3、性价比低的员工

举个例子：一个普通的行政岗，做了3年的老员工，薪资，工作完成度还可以公司也打算保留这样一个岗位。但是，这个员工却要求加薪到。

这个时候老板就会考虑，重新招一个新人，因为新人大概只需要支付四五千。

没有技术含量的工作，其实就是按部就班的处理琐碎的事情，可代替性强，而且产生不了额外价值。

这个时候，企业就会考虑到裁员，裁掉性价比低的老员工，重新再招聘性价比高的新员工。

结语

每一个企业家都会对市场抱有危机感，如果你们的老板没有危机感，让员工们缺失了斗志，那么意味着你们的企业迟早会倒闭，而且在这样市场竞争的环境下，倒闭不需要太久，半年，乃至一年就足够了。

老板如果没有狠劲儿换血，不推动企业发展，养一群好逸恶劳，贪图安逸的员工，意味着企业在慢性自杀。

这个时代瞬息万变，瞬间便是沧海桑田。

许多年后，假如有人问我，当年你为社会做过的贡献是什么？我会说：我传播了很多充满人性、良知、散发着正义光芒的文字，我拒绝了与邪恶同污合流。”

——柴静

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